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Mottai-Navi 管理人（MORIO）が意の趣くままに、個人的観点で書いています。
§コミュニケーションの基本は双方向、ギブ＆テイクの精神！
会社でＩＳＯ９００１／１４００１などの運用管理を長くやっていると、今やっていることが
正しいのかどうか迷うことがよくあります。このような時は、原点（源流）に戻って考え直すと、
見えてくることがよくあります。
今回のテーマである「コミュニケーション」については、社会生活や業務の基本原則であり、
最も重要ではないかと思っています。
まずコミュニケーションは、一方通行ではなく、双方向（対面）通行でないといけません。
ギブ＆テイクというと「相手からの見返りを期待して相手に何かをしてあげる！」という、
計算高い「不純な動機」での関係をイメージしますが、そうではなく、ここでは奉仕の精神
でのギブ＆テイクのことをいいます。
例えば、あいさつもギブ＆テイク。一方があいさつするのに、他方があいさつを返さないと
いうのはこの関係が成り立っていない。
メールのやりとりでも、返事をもらえないときは不安になったり、腹が立ったりすることが
あるが、これもギブ＆テイクが成り立たないからです。返事をしてくれたことに対しては、
何かでお返しするとよいでしょう。お礼メール一つでも違います。また、情報提供してくれた
場合は、何かの機会にそれとなく情報提供先を公表して、情報提供したメリットが得られる
ようにします。
会話でもそうです。こちらが何かを話かけ（話題をギブ）、相手がそれに対して返事をする
（返事をテイク）。これをお互いにやり合うわけです。自分の言いたい事だけを言って、その場の
議論に勝つことだけを考えていたら、まったくコミュニケーションになりません。相手の意見も
聞いて理解し、相手を気分良くさせた上で主張すべきです。
上司に相談する時も、許可や方針をもらう代わりに、上司には情報を提供してください。
情報とは、今職場でどんな問題が起こっているのか、担当者のスキルがどれくらい向上したのか、
あるいは指示した仕事の進捗状況のことです。
上司に問題提起して改善してもらいたいことがあるなら、担当者は問題点のリスクを説明し、
改善後のメリットを説明しなければなりません。もちろん上司のスキルが低く、顕在化した
問題点にすら気付かないようでしたら、頼りにすることはあきらめて、上司に気付きを与える
ようにしないと、担当者はやってられません。（理解してもらわないと、自分が大変になります。
この場合は自分の身を守らないといけません。）
以上のように、両者が対等の関係でないとコミュニケーションは成立たないということです。
「テイク（得る）＆テイク（得る）」でも、「ギブ（与える）＆ギブ（与える）」でもいけません。
「ギブ（与える）＆テイク（得る）」の精神が重要ではないでしょうか。
【書籍紹介】
§コミュニケーションの基本は双方向、ギブ＆テイクの精神！
会社でＩＳＯ９００１／１４００１などの運用管理を長くやっていると、今やっていることが
正しいのかどうか迷うことがよくあります。このような時は、原点（源流）に戻って考え直すと、
見えてくることがよくあります。
今回のテーマである「コミュニケーション」については、社会生活や業務の基本原則であり、
最も重要ではないかと思っています。
まずコミュニケーションは、一方通行ではなく、双方向（対面）通行でないといけません。
ギブ＆テイクというと「相手からの見返りを期待して相手に何かをしてあげる！」という、
計算高い「不純な動機」での関係をイメージしますが、そうではなく、ここでは奉仕の精神
でのギブ＆テイクのことをいいます。
例えば、あいさつもギブ＆テイク。一方があいさつするのに、他方があいさつを返さないと
いうのはこの関係が成り立っていない。
メールのやりとりでも、返事をもらえないときは不安になったり、腹が立ったりすることが
あるが、これもギブ＆テイクが成り立たないからです。返事をしてくれたことに対しては、
何かでお返しするとよいでしょう。お礼メール一つでも違います。また、情報提供してくれた
場合は、何かの機会にそれとなく情報提供先を公表して、情報提供したメリットが得られる
ようにします。
会話でもそうです。こちらが何かを話かけ（話題をギブ）、相手がそれに対して返事をする
（返事をテイク）。これをお互いにやり合うわけです。自分の言いたい事だけを言って、その場の
議論に勝つことだけを考えていたら、まったくコミュニケーションになりません。相手の意見も
聞いて理解し、相手を気分良くさせた上で主張すべきです。
上司に相談する時も、許可や方針をもらう代わりに、上司には情報を提供してください。
情報とは、今職場でどんな問題が起こっているのか、担当者のスキルがどれくらい向上したのか、
あるいは指示した仕事の進捗状況のことです。
上司に問題提起して改善してもらいたいことがあるなら、担当者は問題点のリスクを説明し、
改善後のメリットを説明しなければなりません。もちろん上司のスキルが低く、顕在化した
問題点にすら気付かないようでしたら、頼りにすることはあきらめて、上司に気付きを与える
ようにしないと、担当者はやってられません。（理解してもらわないと、自分が大変になります。
この場合は自分の身を守らないといけません。）
以上のように、両者が対等の関係でないとコミュニケーションは成立たないということです。
「テイク（得る）＆テイク（得る）」でも、「ギブ（与える）＆ギブ（与える）」でもいけません。
「ギブ（与える）＆テイク（得る）」の精神が重要ではないでしょうか。
【書籍紹介】
「特別講義 コミュニケーション学」：藤巻幸夫 著
「なんだかうまくいかない」「なぜか数字が出ない」
力がないわけではないのに、なぜかうまくいかないことが
多いとしたら、その原因はあなたの「コミュニケーション力」
にあるのかもしれません。
「協業関係」「プレゼン・交渉」「チーム・部下の、
モチベーション管理」など様々な場面で必要とされる
コミュニケーションの技を本書で手にいれてください。
「なんだかうまくいかない」「なぜか数字が出ない」
力がないわけではないのに、なぜかうまくいかないことが
多いとしたら、その原因はあなたの「コミュニケーション力」
にあるのかもしれません。
「協業関係」「プレゼン・交渉」「チーム・部下の、
モチベーション管理」など様々な場面で必要とされる
コミュニケーションの技を本書で手にいれてください。
「コミュニケーションのノウハウ・ドゥハウ」：野口 吉昭 著
会議、商談、プレゼン、広告、チームマネジメント、
「言いたいことが伝わらない!」とイライラする前に
真の納得を引き出す「3つの力」とその磨き方を解説。
「人間力」− 信頼関係を築く能力
「論理力」− 本質を理解する能力
「対話力」− しっかり対話する能力
これらの力を磨くことで、お互いが「納得」できる
コミュニケーションが出来る。
会議、商談、プレゼン、広告、チームマネジメント、
「言いたいことが伝わらない!」とイライラする前に
真の納得を引き出す「3つの力」とその磨き方を解説。
「人間力」− 信頼関係を築く能力
「論理力」− 本質を理解する能力
「対話力」− しっかり対話する能力
これらの力を磨くことで、お互いが「納得」できる
コミュニケーションが出来る。
「コミュニケーション100の法則」：伊藤 守 著
本書を開くと、あなたがこれまで性格や好き嫌いの問題だと
思っていたことの多くは、ただコミュニケーションに対する
知識の不足からきていたにすぎないことがわかるでしょう。
新しいコミュニケーションを交わしていくための勇気が
湧いてくる本です。
本書を開くと、あなたがこれまで性格や好き嫌いの問題だと
思っていたことの多くは、ただコミュニケーションに対する
知識の不足からきていたにすぎないことがわかるでしょう。
新しいコミュニケーションを交わしていくための勇気が
湧いてくる本です。